Par Jean Lepage

Comment accompagner les PME dans leurs enjeux de croissance?

Une scale-up indique un changement d’échelle d’une entreprise, grâce à une stratégie d’accélération de la croissance, en particulier à l’international.  Les scale-ups constituent une pierre angulaire de la prospérité économique. Ils sont des moteurs essentiels de la création d’emplois, de la productivité et de l’innovation.

La croissance rapide des entreprises est un phénomène à la fois complexe et multidimensionnel. Les PME, qui ont recours à de l’aide publique (organismes et ministères), ont plus de chance de propulser leur croissance à des niveaux supérieurs.

Cependant, les études sur l’accompagnement à la croissance des PME se sont multipliées au fil du temps, sans qu’aucun modèle ne fasse réellement consensus. Nous pouvons néanmoins dégager plusieurs bonnes pratiques et nous en inspirer.

L’étude « An International Benchmarking Analysis of Public Programmes for High-Growth Firms» a comparé les six programmes internationaux d’entrepreneuriat à forte croissance, dont le « Danish Growth Houses (GHs) ». Le modèle à guichet unique des GHs s’avère une approche très prometteuse pour accroître le nombre des entreprises à forte croissance, de même que pour soutenir la croissance des entreprises établies.

Le GH cible les nouvelles et les petites entreprises dont les dirigeants ont l’ambition de croitre et qui en ont le potentiel. Et ce, peu importe l’âge, le secteur ou du marcbé visé. Les GHs ont été créés parce qu’il y avait moins d’entreprises au Danemark, que dans le reste de l’Europe qui étaient en mesure de passer à une échelle supérieure.

Chaque région du Danemark possède son GH, qui peut embaucher jusqu’à 60 employés. La moitié sont des consultants en résidence. Tous les employés ont suivi une formation professionnelle intensive et rigoureuse.

Les professionnels possèdent entre 6 et 9 ans d’expérience en tant que propriétaires d’entreprise; ce qui les aide à gagner la confiance et le respect des entrepreneurs lors de leurs interventions.

La proactivité du soutien des professionnels est une valeur importante. L’intensité de la relation client, la qualité des interactions et l’impact généré sont évalués annuellement. L’interaction en face à face entre le conseiller et le propriétaire de l’entreprise est un atout majeur de la configuration de GHs. Le ratio annuel « entreprises clientes/conseiller est élevé. Les conseillers dans chacun des autres programmes travaillant avec moins de 25 entreprises chaque année. Chaque conseiller intervient en moyenne 20 à 26 heures dans chaque entreprise. Les conseillers sont encouragés à renouveler entièrement leur portefeuille client chaque année, de manière à toucher le plus d’entreprises possible et d’éviter de créer trop grande dépendance.

Les Growth Houses Danois sont conçus dans le cadre d’un système de support de services plus élargi, un peu comme une maison à trois étages :

Le rez-de-chaussée

Le rez-de-chaussée de la maison est la fondation. Les GHS aident les entreprises, de façon impartiale et sans rémunération, à cartographier leur potentiel de croissance, établir un plan de croissance et les diriger vers des services publics ou privés qui peuvent contribuer à réaliser leur plein potentiel de croissance. Ce volet comprend les items suivants: idée d’affaires, portfolio de produits, modèle d’affaires, portfolio client et positionnement. Généralement, le diagnostic se concentre sur quatre domaines représentant les principaux défis de la croissance; le concept d’entreprise, l’organisation, les relations avec la clientèle et les opérations. 

Le GrowthWheel est l’outil central utilisé par tous les conseillers des GHs. Il est conçu pour épauler les entreprises en démarrage ou en phase de croissance. Tous les entrepreneurs qui requirent les services du GH passent à travers ce diagnostic afin de dégager les actions à réaliser.

Le premier étage

Le premier étage de la maison constitue l’offre de service provenant du réseau d’experts. Une subvention, pouvant aller jusqu’à 10 000$, est utilisée pour avoir accès à un des 2 500 consultants qualifiés. Ce programme propose un fonds afin de soutenir les entreprises, par des conseils d’experts (des consultants), afin de dénouer une barrière à la croissance identifiée par les conseillers du Growth House. Des chercheurs ont remarqué que les entrepreneurs axés sur la croissance sont mieux servis par des organisations privées externes, qui sont mieux informées et à jour que les conseillers des GHs. Les conseillers des GHs sont perçus comme étant moins crédibles pour offrir des conseils, puisqu’ils ne disposent pas de l’expérience et de l’expertise requise pour intervenir de manière plus pointue auprès des entreprises à fort potentiel de croissance.

Le deuxième étage

Au deuxième et dernier étage, le GH propose des programmes de soutien supplémentaires, y compris des cours de formation, et du coaching pour aider l’entreprise à lever des capitaux auprès de banques et investisseurs en capital, ou pour prévenir les crises ou les faillites d’entreprises. Chaque GH peut aussi prendre des mandats de coordination ou tisser des liens avec d’autres instances, afin de créer des opportunités de croissances pour les entreprises.

Les GHs, ça fonctionne ou pas?

Les GHs ont démonté d’immenses réalisations en ce qui concerne la poursuite de plusieurs objectifs, notamment au niveau de la satisfaction de la majorité des entreprises clientes et des intermédiaires. Cependant, le manque de données sur la croissance des entreprises, et la logique sur laquelle reposent ses mesures, rendent difficiles l’évaluation des effets positifs ou négatifs des GHs (comme la plupart des programmes d’ailleurs). Le bailleur de fonds principal, le gouvernement du Danemark, a multiplié en cours de route les indicateurs et les cibles à atteindre. Ce changement constant des règles du jeu a nui au développement des GHs. Il faut souvent plus d’une décennie pour évaluer l’impact réel d’une telle initiative. Un changement de gouvernement peut mener à un changement de programme avant que celui-ci n’ait démonté pleinement son impact.

Néanmoins, plusieurs pistes méritent d’être approfondies dans le but d’améliorer l’approche des GHs :

–       Les petites entreprises sous-estiment la valeur des conseils professionnels. Un organisme qui voudrait suivre le modèle des GHs devrait investir davantage d’effort dans la sensibilisation en plus d’aider leurs clients à obtenir rapidement un premier petit succès

–       La qualification des entreprises en croissance est importante. Plusieurs entrepreneurs désirent avoir les services-conseils gratuits, mais n’ont ni l’ambition de croitre, ni le modèle d’affaires pour y parvenir. Il faut choisir les clients dans tomber dans le biais de la sélection. La formation et le perfectionnement des conseillers peuvent grandement aider;

–       Le but ultime des interventions est de faire progresser les entrepreneurs à travers deux buts opposés, viser l’autonomisation, tout en créant un lien d’interdépendance et de confiance. L’accompagnement devrait cesser après l’intervention afin de diminuer les risques de dépendance;

–       La qualité des conseils peut être améliorée grâce à une meilleure qualification des consultants et aux besoins (cachés ou non) mieux définis des clients.