Par Jean Lepage

Les organismes (et les services municipaux) de développement économique, les agences gouvernementales et les ministères aident les PME à conjuguer avec des défis de plus en plus complexes. Ces structures offrent une multitude de services, dont l’aide au démarrage, la relève d’entreprise, le soutien financier ou la référence vers des services plus spécialisés. L’importance et l’influence de ces structures sont indéniables. 

Pensons à Montréal International, à IDE Trois-Rivières, à CENTECH, aux Sociétés d’aide au développement des communautés (SADC) et à des centaines d’autres, qui partout au Québec, accompagnent quotidiennement les entreprises. 

Deux principaux acteurs locaux, les municipalités et les SADC, dépensent chaque année plus de 300 millions de dollars afin d’offrir des services d’accompagnement. Ces dépenses constituent une petite part des budgets alloués au développement économique. Annuellement, l’aide aux entreprises se calcule en milliards de dollars. 

Toutefois, est-ce que ces structures font du bien?  Comment savent-ils s’ils font du bon travail? Les bailleurs de fonds en ont-ils pour leur argent? Devrions-nous les soutenir pour la cause (des jeunes, de la culture, l’exportation…), pour leur mission ou en fonction de leurs résultats? 

Ce sont des questions importantes. Cependant, la réponse n’est pas si simple. L’évaluation de l’impact de ces structures constitue un défi, parce que la relation de cause à effet est très difficile à établir. 

Néanmoins, des études [1] concluent que les structures de développement économique auraient avantage à être plus transparentes et imputables, tant dans leurs opérations, que dans leurs accomplissements. L’évaluation de l’impact et le suivi sont des aspects trop souvent négligés des acteurs du développement économique. 

La mission de faire du bien n’enlève pas la responsabilité de démontrer qu’elles font du bien!

Tous dans le même bateau

Les structures de développement économique, les ONG, les organismes philanthropiques et les organismes en développement international ont tous le même enjeu, celui de démontrer clairement un niveau suffisant d’imputabilité. Ce qui n’est pas facile étant donné que ces structures sont complexes, avec de multiples relations et interdépendances, ce qui influencent comment elles se comportent et opèrent. 

Afin d’être plus transparentes et imputables de leurs opérations et de leurs accomplissements, elles doivent répondre à deux questions fondamentales, 1— font-elles le travail pour lequel elles ont été conçues? Et 2- comment leur travail peut-il être amélioré? Idéalement, elles devraient toutes être en mesure de répondre à ces questions. 

Toutefois, si ces structures disposent de ressources limitées, elles devront faire un choix; offrir plus de services, ou investir dans un système de suivi et d’évaluation. Si ces structures offrent des services en relation d’aide ou si leurs commanditaires et donateurs n’exigent pas une bonne reddition de comptes, le choix sera encore plus difficile. 

Je vous rassure tout de suite, l’implantation de pratiques saines de suivi et d’évaluation, ne vise pas l’idéal. Mais simplement d’avoir un niveau suffisant d’imputabilité, et de transparence. Si les pratiques de suivi et l’évaluation (Monitoring and Evaluation en anglais) ont beaucoup évolué dans le milieu de la bienfaisance, elles sont solidement implantées dans les organismes en développement international. Seulement quelques structures de développement économique les ont adoptés. 

Comment les développeurs économiques s’évaluent? 

Dans mon récent article de la boite noire de l’accompagnement en entreprise, j’avais fait état de la grande complexité des organismes, du manque de référentiels et de pratiques communes. Ce constat rend leur reddition de comptes plus difficiles. 

J’avais aussi fait le résumé des travaux de la Brookings Institution, un des rares centres de recherche à se pencher sur cette question. Il avait relevé le manque de données fiables pour bien évaluer l’impact des structures de développement économique. 

Une vieille enquête publiée en 2011 par l’ACDE révélait les principaux indicateurs utilisés par les structures de développement économique canadiennes. Voici les 10 principaux indices relevés: 

1. Les nouvelles entreprises démarrées (73 % des répondants) 
2. La variation de la population (67% des répondants) 
3. La création d’emplois à temps plein (67% des répondants) 
4. La main-d’œuvre (61% des répondants) 
5. Le nombre de demandes d’information (60% des répondants) 
6. L’investissement provenant de l’attraction d’entreprises (58% des répondants) 
7. Les permis de construction- commerciaux (53% des répondants) 
8. Les permis de construction- institutionnels (51% des répondants) 
9. Les fermetures d’entreprises (49% des répondants) 
10. Le taux de chômage (48% des répondants) 

Plusieurs indicateurs utilisés, comme la variation de la population, sont des résultats obtenus par ricochet. La structure de développement économique n’a pas un réel impact, parce qu’elle ne peut démontrer une relation de cause à effet. 

Afin de déterminer l’efficacité d’une structure, il faut distinguer les changements résultant de la prestation de service, des changements dus à des facteurs non liés au service. Une évaluation pertinente doit d’abord porter sur les résultats concrets des interventions en entreprise. 

Les structures les plus performantes adoptent une approche d’évaluation à plusieurs volets, ce qui permet de compenser pour l’absence de données fiables. Elles s’appuient sur des sondages de satisfaction des clients, des enquêtes d’impact, des groupes témoins, ou des études de cas étayées par une analyse rigoureuse. 

Néanmoins, ces approches ne reflètent pas toujours l’impact qu’elles aimeraient obtenir à moyen terme puisque les données sur les exportations, les investissements étrangers ou la richesse sont trop difficiles à obtenir à l’échelle locale ou régionale. 

On peut donc évaluer l’impact d’une structure, à partir des résultats obtenus par son client. Est-ce que l’entreprise est satisfaite de la prestation de service? Est-ce que la prestation de service a permis à l’entreprise d’atteindre ses résultats? Est-ce que l’entreprise est disposée à recommander les services? Au cœur de toutes interventions, il y aura toujours les compétences de l’équipe, que l’on peut développer, les faire évoluer pour offrir un service client exceptionnel et efficace. 

Qu’est-ce que le suivi et l’évaluation (S&E) 

Si vous ne mesurez pas vos résultats, vous ne serez pas en mesure de distinguer les succès, des échecs. Le S&E axé sur les résultats permet aux décideurs de se concentrer sur les réalisations et leurs impacts. Mettre en place des systèmes de suivi et d’évaluation requiert un engagement continu, des porteurs engagés, du temps, des efforts et des ressources. Les meilleurs systèmes de suivi et d’évaluation accumulent des connaissances sur les éléments qui fonctionnent bien et sur ce qui requiert une amélioration. 

Si vous ne mesurez pas vos résultats, vous ne serez pas en mesure de distinguer les succès, des échecs.

Le suivi et l’évaluation axés sur les résultats permettent aux décideurs de se concentrer sur les réalisations et les impacts. Mettre en place des systèmes de suivi et d’évaluation requiert un engagement continu, des porteurs engagés, du temps, des efforts et des ressources. Les meilleurs systèmes de suivi et d’évaluation accumulent des connaissances sur les élément qui fonctionnent bien et sur ce qui requiert une amélioration.

Le suivi est un processus systématique de collecte, d’analyse et d’utilisation des données, dans le but de suivre vos progrès. Tandis que l’évaluation constitue une appréciation de votre rendement. Mesurer les résultats permet de découvrir vos succès et de les faire connaitre à vos parties prenantes. Et reconnaitre vos échecs constitue une occasion unique d’apprentissage. 

Démontrer votre contribution vous permet de gagner les appuis de toutes vos parties prenantes, de développer votre notoriété et d’établir votre crédibilité. 

Pour faire une bonne évaluation, il faut établir les bons critères. Un critère constitue un jalon ou un indice utilisé dans une évaluation objective. 

Selon l’OCDE, en développement international, il y a six critères de base à considérer:

• La pertinence : Est-ce que les interventions répondent aux besoins de votre clientèle cible ? (Est-ce la bonne clientèle cible?) 

• La cohérence : Comment les interventions sont-elles arrimées avec les interventions des autres intervenants de votre région? 

• L’efficacité : Est-ce que les interventions atteignent leurs objectifs, les résultats attendus? • L’efficience : Est-ce que les ressources sont bien utilisées? 

• L’impact : Quelles différences les interventions font-elles dans votre région et auprès de vos clientèles cibles? 

• La durabilité : Est-ce que les effets sont durables? 

Ces critères peuvent aisément s’adapter aux réalités du développement économique. Et rien ne vous empêche de le faire, maintenant.  Je vous propose d’explorer davantage l’évaluation de la performance de votre équipe. 

Comment implanter un bon programme de suivi et de l’évaluation?

La plupart des structures ne possèdent pas l’expertise ni les ressources à l’interne pour faire le design et l’implantation d’un programme de suivi et d’évaluation. Si l’impartition est une avenue, trouver la bonne ressource externe constitue aussi un défi. 

Pour la mise-en-œuvre d’un tel programme, il faut tout d’abord poser les bonnes questions. Avoir le courage de poser des questions difficiles, c’est d’assumer la responsabilité de recevoir les réponses qui peuvent tout remettre en question… votre savoir-faire, votre égo, vos compétences ou votre raison d’être. 

Lorsque j’ai démarré mon entreprise manufacturière, j’ai été en mesure de constater l’écart entre mes propres besoins en tant qu’entrepreneur et ce que l’organisme qui me venait en aide était en mesure de m’offrir. 

Malgré que mon entreprise innovante ait gagné plusieurs distinctions, j’avais besoin d’aide pour trouver des clients. On me recommandait plutôt de faire un sondage d’intérêt, à mes frais, afin de découvrir mes groupes cible. J’ai suivi ce conseil. Les sondés avaient beaucoup de difficultés à donner leur avis puisqu’ils ne connaissaient pas mon produit. Cela me fait penser à la citation d’Henry Ford à propos de la Ford T.

« Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides. » 

Le manque d’adéquation entre les services offerts et les besoins sont nombreux. Voici un autre exemple. Malgré que son entreprise soit profitable, un entrepreneur spécialisé dans la fabrication 3D avait connu une crise de liquidité, parce qu’il ne savait pas comment gérer, sa marge de crédit, ses comptes clients et ses comptes fournisseurs. L’organisme de développement économique qui l’accompagnait n’avait pas d’expertise en ce sens. 

Si l’organisme ne possède pas l’expertise, il doit la développer à l’interne ou s’allier à une ressource spécialisée. Le modèle d’évaluation des programmes de formation de Kirkpatrick constitue un puissant outil afin d’amorcer votre réflexion et vous poser de bonnes questions. 

Il peut s’adapter à tous types de services parce, qu’il met l’emphase sur la pertinence et non la quantité. Il peut faciliter la mettre en œuvre d’un système de suivi et d’évaluation efficace. Ce modèle repose sur quatre niveaux d’évaluation que j’ai adaptés aux réalités des développeurs économiques. 

Cela suppose que vous avez fait au préalable, une bonne analyse des besoins réels et cachés (le client n’est pas toujours conscient de ses besoins), pour comprendre le contexte dans lequel l’entreprise évolue, ses défis et des hypothèses sur le « comment » l’organisme peut les aider. 

Voici les quatre niveaux : 

1. La réaction– Dans quelle mesure, le client a-il apprécié la prestation de service? Cette phase est souvent surnommée le «smilling sheet». Est-ce que le client a perçu qu’il a perdu son temps? Même si une réaction positive ne garantit pas l’apprentissage, une réaction défavorable rend nettement moins probable que le client prête attention aux services rendus. 

• L’apprentissage– Dans quelle mesure le client a-il appris quelque chose de pertinent par rapport à son entreprise? Quelque chose d’assez pertinent pour aller plus loin? 

• Le transfert– Dans quelle mesure le client est-il confiant que la solution proposée en vaut l’effort et l’investissement pour la mettre en pratique? Ce niveau constitue la meilleure évaluation de l’utilité de la prestation de service. Cela dit, la difficulté est qu’il est généralement impossible de prévoir à quel moment un client l’appliquera correctement, au bon moment. Avez-vous établi un plan de transfert des connaissances? Ce plan vous permet de faire une validation des contraintes du client à minimiser et des obstacles à contourner. Le plan vise aussi à maximiser ce que votre client fait de bien. 

• Les résultats– Dans quelle mesure la prestation de service a-t-elle contribué à l’atteinte des résultats de l’entreprise? Il est important de noter que le niveau quatre est certainement le processus le plus long et le plus coûteux. L’un des défis consiste à prévoir quels avantages et quels résultats sont associés à la prestation de service. Il faut également réfléchir sur son impact à long terme. 

Les mauvaises informations sont synonymes de mauvaises conclusions. Est-ce que le problème que vous adressez au client mérite d’être résolu? Toutes les interventions doivent être reliées à un problème qui vaut la peine de régler, sinon le service n’aura que peu d’impact. On doit se rappeler que la prestation de service peut faire plus de mal que de bien, si elle n’est pas ciblée sur le bon problème. 

Chaque niveau du modèle Kirkpatrick est construit à partir des informations obtenues des niveaux précédents. Autrement dit, un niveau supérieur est une évaluation plus fine et plus rigoureuse du niveau qui le précède. Si l’efficacité consiste à arriver à destination, l’efficience consiste à trouver le meilleur chemin pour y arriver. 

Pour un intervenant, un service efficient constitue donc la meilleure façon de régler un problème qui est important pour un client, et ce en moins de temps, d’effort et d’investissement. 

Le modèle Kirkpatrick est aussi utile pour vous aider à établir une «culture du résultat» où il ne suffit plus de «faire», mais de «bien le faire». La majorité des interventions en formation aurait peu d’impact, parce qu’il n’y a pas eu au préalable d’analyse de besoin. 

On offre souvent de la formation pour résoudre des problèmes, qui ne sont pas reliés à la performance de l’entreprise. Le même parallèle peut être fait pour les services en développement économique. En ce qui a trait à l’efficience des interventions, si la prestation n’est pas appuyée par un bon diagnostic, l’intervention risque d’avoir très peu d’impact. 

Si poser de bonnes questions constitue le premier jalon, il y a d’autres étapes à suivre. Brookings Lab a constitué une feuille de route pour implanter un système de suivi et d’évaluation. Ce cadre identifie trois phases. La première phase consiste à définir les conditions de succès, en identifiant les principales parties prenantes et en s’accordant tous sur les définitions et les motivations pour créer de l’impact. La deuxième phase consiste à créer un projet dans le but de définir les indicateurs. Ce projet fera le lien entre la vision et la reddition de comptes. La troisième phase vise à mettre les indicateurs en action, de la communication des résultats, à leurs intégrations dans les opérations en passant par la culture organisationnelle. 

La force du S&E- une équipe performante

L’implantation d’un programme de suivi et d’évaluation a un double effet. D’une part l’évaluation précise et rend réalisable la performance. Et d’autre part, il valorise le développement des habiletés de votre équipe en lien avec leurs tâches et la mission de votre organisme. 

La gestion de la performance de votre équipe repose sur trois éléments, les compétences en lien avec la raison d’être de votre service, la bonne attitude et les bons outils. Un employé performant est celui qui a les compétences pour faire le travail, a la bonne attitude pour mettre ces compétences à profit et utilise pleinement les outils à sa disposition (encadrement, formation, offre de service, processus…). 

Une équipe est performante si elle est en mesure de faire le bon diagnostic, de mettre en place des actions partagées par plusieurs, et d’observer l’impact des interventions. Un employé peut être très compétent pour établir une relation de confiance avec ses clients. Mais cette compétence ne crée peut-être pas de l’impact en entreprise. L’équipe gagne, si les compétences de chacun sont mobilisées afin de contribuer à la raison d’être et au succès de l’organisation. 

Les outils de gestion des compétences comme le 4As (attentes- accompagnement- appréciation- apprentissage), sont de bonnes pratiques à mettre en place. Le 4As est constitué de deux processus centraux, soit l’appréciation du rendement et le plan de développement des compétences. 

L’approche du 4As part du principe que le succès d’une organisation est grandement influencé par sa capacité à établir un climat de confiance et de respect entre la direction et ses employés. Cela implique que les employés puissent se réaliser et développer leurs compétences en tant que membres d’une organisation, tout en accomplissant les activités essentielles à l’atteinte des résultats visés par elle. Je traiterai du 4As dans un prochain blogue. 

Contrairement aux processus de planifications stratégiques traditionnels qui débutent par une analyse des forces, faiblesses, menaces et opportunités (FFMO), je suis convaincu qu’une organisation a tout à gagner si elle débute sa réflexion stratégique en faisant l’inventaire de son savoir-faire productif. C’est à dire, les compétences clés de l’équipe. Toutes organisations se construisent autour de la spécialisation et la variété des expertises. Plus ce savoir-faire est varié et complexe, plus l’organisation sera en mesure d’avoir des résultats mesurables auprès des entreprises. 

Tout comme de concept de complexité économique développé par les chercheurs Haussman et Hidalgo, le développement du savoir-faire productif se fait progressivement, en «sautant» d’une expertise à une autre expertise proche de votre espace d’intervention. 

Si votre organisation dispose d’une expertise en attraction des investissements, il vous sera plus facile de développer une expertise reconnue en exportation. Ou si votre organisation dispose d’une expertise en gestion des liquidités, elle pourra offrir des services à plus grande valeur ajoutée. En productivité organisationnelle par exemple. 

Ces sauts d’expertise vous permettront de marquer votre différence par rapport aux autres structures et de faire une prestation de services plus proches des besoins de vos clients. Votre programme de gestion et de développement des compétences est surement l’outil dont vous aurez besoin pour amener votre organisation à un autre niveau. 

En fin de compte, l’expertise de vos employés n’est pas seulement reliée à ce qu’ils savent. Mais aussi c’est que les clients auront retenus et auront mis en application.

En conclusion 

Toute structure de développement économique doit offrir une bonne prestation de service. En langage juridique, on dit « avoir une obligation de résultat ». 

Le suivi et l’évaluation fournissent l’information nécessaire pour faire la planification stratégique, concevoir les services, et offrir une prestation de service qui répondra aux attentes des PME. Un bon programme de suivi et de l’évaluation (S&E) tiendra compte aussi de la gestion et du développement des compétences de l’équipe. 

Les bailleurs de fonds peuvent aussi contribuer à l’efficacité d’une structure de développement économique, en accordant plus d’importance à la mesure d’impact. D’une part, ils auront une meilleure idée des retombées de la structure et d’autre part, ils s’assureront que cette dernière dispose de l’information stratégique utile pour accroitre son impact et sa pertinence. 

Voici quelques pistes de réflexion pour aller plus loin: 

1. En quoi les compétences de votre équipe contribuent-elles à la raison d’être de votre organisme? 
2. Comme le tout est plus grand que la somme de ses parties, que manque-t-il à votre organisation afin que les compétences contribuent à la performance optimale de l’équipe? 
3. Comment allez-vous mesurer l’impact de votre équipe performante sur la raison d’être de votre organisation ? 

Dans un prochain blogue, je vous présenterai la fenêtre de Johari, un outil de communication à découvrir afin d’améliorer la connaissance de soi et mieux comprendre votre culture organisationnelle. 

• [1] R. P. Guerrero O et Peter Doing Public, Good? Private Actors, Evaluation and Public Value. Transaction Publishing, 2016