Par Jean Lepage

Tom Eisenmann est professeur à l’université de Harvard. Il a écrit le livre « Why startups fail ». Les raisons des échecs ont été largement étudiées. Plusieurs études confirment ses conclusions.

Le gourou de la Silicon Valley Éric Ries dit: « Si vous ne pouvez pas échouer, vous ne pouvez pas apprendre. » Il a raison. Toutefois, il est toujours mieux de tout faire pour ne pas échouer. Et le livre nous aide à dépister les signes avant-coureurs d’un échec.

Pour lancer la conversation, Tom a d’abord défini l’échec comme une entreprise dans laquelle «les investisseurs des premières rondes de financement n’ont pas gagné ou ne gagneront jamais d’argent». Grâce à ses recherches détaillées, Tom a identifié six modèles clés qui font échouer les startups. Ils ne constituent pas des principes à suivre à tout prix, mais des signes précoces que quelque chose risque de mal tourner dans la start-up. 

L’introspection est une étape clé pour comprendre les causes d’un échec. La plupart des échecs des start-ups sont un mélange de cygnes noirs (événements imprévisibles) et d’erreurs de parcours.

Il est important d’identifier les facteurs qui mènent à un échec. Ces facteurs peuvent aller de la mauvaise préparation aux mauvaises décisions.

La faute d’un échec est généralement portée sur les dirigeants par les regards extérieurs, et sur des conditions hors de leur contrôle par les dirigeants eux-mêmes. 

Mais au-delà de ces réflexes psychologiques visant à protéger sa propre estime de soi, il convient de regarder vers d’autres raisons, qui n’incombent ni aux compétences des dirigeants ni à la conjoncture incontrôlable du marché, pour un grand nombre, voire la majorité des échecs. Tom Eisenmann identifie six facteurs d’échec:

Les Premiers stades ou l’étape du démarrage (« Early Stage »)

1- Bonnes idées, mauvais ménage : impliquer les mauvaises personnes

Ce premier modèle de pourquoi les startups échouent concerne la formation précoce de l’équipe et les dysfonctions qui en découlent. Les mauvais partenaires peuvent couler une startup, et ils peuvent inclure des fondateurs, des co-fondateurs, les premiers employés, investisseurs ou toute autre relation critique.

Adéquation Fondateur-Marché

D’une part, l’équipe n’avait aucune expérience de la mode ou de l’habillement et ne comprenait pas les tenants et les aboutissants de l’industrie. En bref : ils manquaient d’adéquation entre les fondateurs et le marché.

«Beaucoup d’échecs peuvent être attribués au fait de ne pas avoir l’expertise de l’industrie quand vous en avez besoin», explique Tom. Mais il est important que les entrepreneurs comprennent que vous n’en avez pas toujours besoin d’être un expert dans votre domaine.

Par exemple, vous n’aurez peut-être pas besoin d’expérience de partage de photos pour lancer une entreprise comme Instagram. Mais pour lancer une entreprise de vêtements, qui implique de nombreuses étapes de conception et de fabrication, vous devez comprendre les séquences de fabrication.

Il y a souvent un manque d’adaptation au marché des fondateurs lorsque les fondateurs sont moins techniques, qui cherchent simplement à démarrer « quelque chose ». C’est pourquoi on doit demander aux fondateurs : quel est votre « Why » derrière le démarrage de cette entreprise ? On cherche des personnes obsédées par un problème avec une motivation intrinsèque à le résoudre.

La dynamique entre les co-fondateurs 

Au-delà de s’attaquer au bon problème, les co-fondateurs doivent se compléter, savoir travailler ensemble et travailler de manière indépendante.

Équipe

Les premières embauches servent à supporter les co-fondateurs. Tandis que les compétences, connaissances et expériences sont importantes, l’attitude compte tout autant.

Investisseurs

Au-delà de votre propre équipe, les mauvais investisseurs peuvent également poser des problèmes. Tom note que de nombreux MBA « adulent » le capital-risque et supposent qu’ils devraient lever des fonds de capital-risque s’ils veulent créer une entreprise. Mais pour certaines entreprises , le capital patient peut être mieux adapté. Vous ne voulez pas de quelqu’un qui ne recherche pas rapidement un retour sur l’investissement 10x, mais qui sait qu’il faudra un certain temps pour définir la marque et choisir les bons processus de production.

Connaissance de l’industrie 

Autour d’une entreprise se trouve des partenaires, des fournisseurs et une multitude d’autres acteurs de l’industrie. Encore une fois, il est important d’avoir les bonnes parties autour de vous.

2- Faux départs : ne volez pas le départ

Une autre raison pour laquelle les startups échouent est le faux départ. «La définition de l’entrepreneuriat est quelqu’un qui fait bouger les choses», explique Tom. «Alors quoi de plus naturel que de commencer les travaux d’ingénierie aussi vite que possible ? ou encore de commencer à programmer avant d’avoir clairement défini le produit».

Le problème est le suivant : cela peut prendre quatre mois pour créer un produit, le vendre, voir s’il fonctionne et trouver comment pivoter quand ce n’est pas le cas.

Si un entrepreneur saute le pas et saute des étapes importantes comme la découverte de clients et le prototypage de différentes solutions, il aura perdu quatre mois de travail. «Si vous n’avez levé qu’un an ou 18 mois de capital, cela peut être mortel», déclare Tom.

Ce type d’échec est particulièrement présent si la startup lance un MVP avant d’avoir fait au préalable une recherche des besoins des clients potentiels qui leur aurait permis de mettre trop de temps et d’argent pour construire et mettre en marché un produit que personne ne veut.

Il peut être bon de faire confiance à votre instinct, mais parfois vous devez réfléchir à des décisions. «Allez vite quand vous le pouvez, mais prenez votre temps quand vous en avez besoin», dit-il.

3- Faux positifs: méfiez-vous des premiers utilisateurs

Le prochain modèle d’échec à surveiller est les faux positifs. Les faux positifs se produisent lorsque les entrepreneurs, séduits par l’enthousiasme de quelques adopteurs précoces, extrapolent à tort une forte demande au marché grand public et mettent l’accélérateur.

Vous pouvez recevoir certains signaux de la part des premiers utilisateurs, et il peut être tentant de personnaliser votre produit afin de répondre à leurs besoins (voir comment gérer les premiers acheteurs). Cependant, «l’adéquation produit-marché peut être perdue avec le temps », explique Tom.« Si les clients traditionnels ne continuent pas à saliver pour votre produit comme vos premiers utilisateurs, vous allez avoir des problèmes.

Il a utilisé Dropbox comme exemple. Drew Houston, fondateur et PDG de Dropbox, a eu la vision de créer un produit si facile à utiliser afin que sa mère puisse y stocker ses recettes. Cependant, ses premiers utilisateurs étaient des ingénieurs logiciels hautement techniques qui avaient des besoins sophistiqués en matière de gestion de fichiers, un profil de client extrêmement différent. Drew avait la discipline de penser à long terme et de concevoir pour sa mère, tout en le rendant «assez bon» pour les ingénieurs. Les premiers utilisateurs l’ont toujours adopté, tout comme les futures vagues de clients grand public.

Phases de Développement ou de Croissance (« Expansion » ou « Growth »)

Les taux d’échec diminuent une fois que les startups ont traversé leurs premières phases. À ma grande surprise, cependant, j’ai appris que les sociétés de capital-risque perdent encore de l’argent sur environ un tiers de leurs investissements dans des startups en phase avancée. Que se passait-il ici?

4- Pièges de vitesse : quand une croissance insoutenable conduit à un échec de démarrage

Lorsque vous commencez à évoluer, une autre source courante d’échec provient des pièges de vitesse, lorsqu’un entrepreneur essaie de grandir trop vite et que les roues glissent. Surtout si pour maintenir le rythme de croissance, la startup doit investir massivement en marketing, ce qui fait éclater le coût d’acquisition de nouveaux clients.

Lorsque vous n’atteignez plus les premiers utilisateurs dans la prochaine phase de croissance, vous ciblez probablement un client moins intéressé. Vous pouvez vous retrouver avec quelque chose que Tom appelle une «compression du ratio LTV/CAC», lorsque les nouveaux clients ont moins de valeur, mais coûtent plus cher à acquérir parce qu’ils ne sont pas aussi intéressés par votre produit. La CAC = (Sommes des investissements marketing et commerciaux) / Nombre de nouveaux clients générés. LTV = (Marge brute x Revenus mensuels moyens) / Taux d’attrition moyen. Bref, la croissance n’est pas rentable.

Il est important de bien répartir les dépenses pour atteindre les jalons nécessaires pour lever la prochaine ronde de capital. « Les commandes de premier ordre peuvent avoir l’air géniales, mais si c’est comme un seau qui fuit, cela conduit à brûler une tonne de capital. C’est un gros risque financier. »

Pendant ce temps, vous embauchez comme un fou. Mais les grands talents sont difficiles à embaucher et les nouveaux employés peuvent être difficiles à former. Vous passez de l’absence de processus à la nécessité de toutes sortes de systèmes. «Quelqu’un doit mettre ces systèmes en place, et un entrepreneur résistera souvent à ce qui ressemble à une bureaucratie en plein essor», déclare Tom. Lorsque tout cela se produit, l’entreprise peut rapidement s’effondrer.

Plus la start-up brûle du capital, plus les investisseurs deviennent réticents à engager de nouveaux capitaux.  En réponse, la startup pourrait mettre les freins afin de ralentir sa croissance afin de garder le fonds de roulement qui reste. L’entreprise pourrait survivre, mais pas au prix d’une importante dissolution de sa valeur.

5- Aide recherchée : trouver la bonne ressource

Avec un piège de vitesse, la quête incessante de croissance entraîne une érosion constante de l’adéquation produit-marché, les vagues successives de nouveaux clients trouvant l’offre de la startup moins attrayante.

La pénurie de ressources est de deux types. Le premier type concerne le risque de financement. Si l’une de ces périodes de vaches maigres de capitaux commence juste au moment où une startup en croissance rapide tente de lever une nouvelle ronde de financement, et si cette startup ne peut pas réduire rapidement ses dépenses, l’entreprise ne peut pas survivre.

Le deuxième type concerne les lacunes de l’équipe de direction. Les startups qui évoluent ont généralement besoin de cadres supérieurs dotés d’une expertise fonctionnelle approfondie, capables de gérer des groupes d’employés en expansion rapide.

La prochaine raison du «pourquoi» les start-ups échouent est d’avoir un besoin criant d’aide, lorsqu’une entreprise manque de cadres supérieurs clés pour diriger la stratégie, déterminer la conception de l’organisation ou gérer la culture. Il y a tellement de pièces mobiles, de changements rapides et de nouvelles personnes dans le brouhaha à mesure que vous évoluez, et les bons dirigeants sont essentiels au succès.

À mesure que les entreprises évoluent, le niveau de gestion en dessous d’une équipe de direction est «l’un des talents les plus importants». Ce sont les gens qui construisent des équipes et font grandir les gens, et ils sont essentiels au succès d’une entreprise. « C’est un profil différent de celui pour lequel vous embauchez en phase Seed, Séries A ou même Séries B ».

6- Miracles en cascade : quand tout doit se dérouler comme prévu

Certains projets sont simplement si ambitieux que le parcours vers le succès nécessite une succession de succès, tous aussi difficiles à atteindre les uns que les autres : que ce soit d’encourager le public à essayer un tout nouveau produit, affronter des régulations prévues pour un marché obsolète, dégager un très large financement, etc.

Les startups peuvent rencontrer la plupart ou la totalité des défis suivants : 1) persuader une masse critique de clients de changer fondamentalement leur comportement ; 2) maîtriser les nouvelles technologies ; 3) s’associer à de puissantes sociétés qui avaient prospéré à partir du statu quo ; 4) obtenir un allégement réglementaire ou un autre soutien gouvernemental ; et 5) lever d’énorme quantité de capitaux. 

Chaque défi peut représenter une situation de «marche ou crève»: rater la cible de l’un d’entre eux condamnerait l’entreprise.

Il n’existe pas de méthode infaillible pour éviter le modèle d’échec de Miracles en cascade, mais je présenterai plus tard quelques signes avant-coureurs indiquant qu’un démarrage en phase avancée pourrait se diriger vers cette voie dangereuse.

Le modèle d’échec final est l’un des Miracles en cascade. Si une startup a une idée audacieuse, grande et audacieuse – à la SpaceX ou Tesla – beaucoup de choses doivent aller bien pour que l’idée réussisse. Dans ces situations, «Chacune de ces choses peut tout faire foirer», dit Tom.

Cela pourrait inclure la conduite d’un changement fondamental dans le comportement des clients, la collecte d’un milliard de dollars, l’approbation par le gouvernement d’une idée de niche, etc. Chacune de ces étapes extrêmement difficiles et complexes doit fonctionner. «Si l’une de ces choses tourne mal, l’entreprise est grillée», déclare Tom. Parfois, cela peut mener à FedEx ou Tesla, et parfois cela vous donne Theranos ou Segway.

En résumé, la connaissance de ces six facteurs peut aider à prévenir un échec de démarrage de tout détruire et tout recommencer. Votre entreprise s’engage-t-elle dans l’une de ces voies ? Si tel est le cas, il est peut-être temps de réfléchir et de se redéfinir.