Par Jean Lepage

Les plans d’affaires sont souvent la clé de voûte pour démarrer une entreprise réussie. Le professeur et auteur John Mullins estime qu’il est nécessaire de réfléchir avant d’écrire.

Les données indiquent que la grande majorité des plans d’affaires ne lèvent pas de fonds. De ceux qui sont financés, nombreux (si ce n’est la plupart) échoueront. Qu’est-ce qui cloche dans ce tableau?

Au moins trois choses ne vont pas.

La première chose est que la plupart des plans d’affaires sont rédigés pour des opportunités fondamentalement défectueuses. Pourquoi rédiger un plan d’affaires pour une opportunité sans espoir ? C’est une perte de temps et de talent entrepreneurial. Ce qui est également erroné, c’est que la nature accrocheuse des plans d’affaires, dont l’objectif principal est souvent de lever des fonds, force les entrepreneurs à adopter un mode «tout dans mon opportunité est merveilleux». Hélas, la probabilité — même pour la plupart des opportunités attractives — est que tout n’est pas merveilleux ; mais il peut y avoir une ou deux choses suffisamment merveilleuses pour l’emporter sur celles qui ne le sont pas.

Dans le même ordre d’idées, l’entrepreneur aspirant qui prépare et présente un plan d’affaires «tout est merveilleux» — comme le décrivent de nombreux livres et logiciels — risque sa crédibilité auprès des investisseurs, des personnes expérimentées qui connaissent les vrais risques inhérents aux entreprises entrepreneuriales. Cette naïveté rend plus difficile, pas plus facile, la levée des fonds nécessaires. Pire encore, malgré une section sur les risques dans laquelle le plan type passe sous silence ce qui pourrait mal tourner et explique pourquoi cela n’arrivera pas, une telle orientation positive risque de rendre l’entrepreneur aveugle aux risques très réels qui font souvent tomber la plupart des entreprises entrepreneuriales. Le professeur de Harvard Tom Eisenmann a identifié 6 facteurs d’échec inhérents aux startups et les fondateurs devraient davantage en prendre en compte.

La troisième chose qui ne va pas est que la plupart des plans d’affaires sont axés sur l’entrepreneur, son idée et pourquoi elle est merveilleuse. Ils sont «axés sur moi» ou «axés sur mon idée» plutôt que sur le client. Les personnes sont importantes, c’est vrai, mais les investisseurs ne se soucient pas vraiment de vous et de votre idée, du moins pas au début. Ce qui intéresse les investisseurs, c’est résoudre des problèmes ou satisfaire des besoins importants des clients qui offrent un potentiel de profit et de croissance significatif. Si vous avez une solution à un tel problème, leurs oreilles se dresseront. Si vous avez montré que vous pouvez obtenir des résultats dans la résolution de ce type de problème, vous aurez toute leur attention. Ainsi, l’importance des personnes réside dans le contexte dans lequel elles opèrent. Définissez d’abord le contexte. Laissez l’histoire des personnes — vous et votre équipe entrepreneuriale — conclure votre vente.

Existe-t-il une solution ?

Il y a une solution. Au lieu de plonger dans le mode de planification d’entreprise, prenez du recul et demandez-vous si l’opportunité que vous avez en tête est réellement attrayante. C’est ce qu’a fait un entrepreneur aspirant nommé Cassian Drew avant de se lancer dans un projet de vente d’équipements d’escalade et de programmes d’exercices aux centres d’entrainement. Il a passé un été à examiner son opportunité et, dans le processus, a appris exactement comment les exploitants de centres d’entrainement évaluent l’économie des équipements qu’ils acquièrent. Hélas, il est rapidement devenu évident que l’économie sous-jacente à ce qu’il pensait être une excellente idée n’allait tout simplement pas fonctionner. Bien que lui et son partenaire étaient bien adaptés à l’opportunité et que le marché était attractif — avec un intérêt croissant pour le fitness et l’escalade au Royaume-Uni — il n’y avait tout simplement pas de modèle économique qui fonctionnerait.

Comme Drew et de nombreux entrepreneurs l’ont appris, généralement de manière difficile, les opportunités sont mieux comprises en termes de trois éléments cruciaux : les marchés, les industries et les personnes clés ou l’équipe entrepreneuriale. Ce que John Mullins appelle une «étude de faisabilité axée sur le client» est quelque chose que les entrepreneurs, qu’ils soient dans des start-ups dans leurs premières phases ou au cœur d’une entreprise bien établie, pourraient utiliser pour orienter leurs évaluations avant d’investir un temps et des efforts précieux dans la rédaction d’un plan d’affaires.

Différences clés

Il y a un chevauchement considérable dans le contenu d’une étude de faisabilité axée sur le client et d’un plan d’affaires. Et c’est en fait une bonne chose. En fait, toutes les analyses que préconise John Mulllins sont essentielles, bien que non suffisantes, pour élaborer un plan d’affaires réfléchi, basé sur des preuves. Alors, qu’est-ce qui est nouveau ici ? Qu’est-ce qui différencie une étude de faisabilité d’un plan d’affaires ?

Accent sur le client

L’étude de faisabilité est axée sur le client. Comme Peter Drucker l’a écrit il y a de nombreuses années, le but de toute entreprise est de gagner un client. L’étude de faisabilité se concentre sur ce but, bien différent de celui de la plupart des plans d’affaires — gagner un investisseur. Sans la probabilité d’avoir des clients, il n’y aura probablement pas d’investisseurs.

Fondamentaux économiques

L’étude de faisabilité aborde succinctement l’économie fondamentale de l’entreprise, en identifiant les principaux moteurs de la trésorerie : revenus, coûts d’acquisition et de rétention de clients et délais, marges brutes, investissement en capital requis et caractéristiques du cycle d’exploitation du fonds de roulement. Si ces moteurs sont satisfaisants, des stratégies détaillées — pour le marketing, les opérations et le financement — peuvent probablement être élaborées pour rendre l’entreprise économiquement viable, à condition que les éléments de marché, d’industrie et d’équipe soient suffisamment attrayants. Sinon, il est inutile de perdre du temps à développer de telles stratégies.

Mentalité

L’étude de faisabilité axée sur le client pose les questions cruciales nécessaires pour satisfaire la curiosité de l’équipe entrepreneuriale quant à l’attrait de l’opportunité elle-même et permet de répondre à ces questions avant de développer la stratégie détaillée nécessaire à la rédaction d’un plan d’affaires. Ainsi, sa mentalité est de poser (et de répondre) à des questions, et non de vendre les mérites de l’entreprise. En revanche, le plan d’affaires organise les réponses fournies par l’étude de faisabilité et passe à l’élaboration de stratégies marketing, opérationnelles et de financement dans le but de vendre l’opportunité, de manière ciblée, aux investisseurs et autres parties prenantes.

«Est-ce que ces différences valent l’effort ?» pourriez-vous demander. Pourquoi ne pas, en tant qu’entrepreneur potentiel, simplement sauter l’étude de faisabilité et passer directement à la préparation d’un plan d’affaires ?

Premièrement, la recherche et la préparation d’une étude de faisabilité axée sur le client vous donnent l’occasion de vous retirer tôt dans le processus, avant d’investir votre temps et votre énergie précieux dans la rédaction d’un plan d’affaires complet. Ainsi, cela peut économiser des semaines ou des mois de temps qui pourraient être gaspillés sur une opportunité fondamentalement défectueuse.

Deuxièmement, pour les opportunités qui semblent prometteuses, l’étude de faisabilité donne le coup d’envoi au processus de planification d’entreprise et offre une vision claire et axée sur le client de la raison pour laquelle votre projet proposé a du sens — des perspectives de marché, d’industrie et d’équipe, vues de manière indépendante et collective. Elle identifie la douleur du client, comment vous la résoudrez, et les un ou deux domaines qui font probablement ressortir l’opportunité. Ces facteurs deviennent les moteurs de votre plan d’affaires.

Troisièmement, en veillant à ce que tous les aspects de l’opportunité soient examinés, votre analyse peut mieux comprendre et donc réduire votre risque d’entrer dans une entreprise fondamentalement défectueuse.

Une mentalité ouverte est cruciale

Poser des questions et obtenir des réponses aux questions de faisabilité avec un esprit ouvert — délibérément, objectivement et de manière exhaustive, basée sur des preuves du monde réel, plutôt que sur des espoirs ou des rêves — est une première étape importante que les entrepreneurs ignorent trop souvent. Aucun acheteur de voiture n’achèterait une nouvelle voiture sans un essai routier, et c’est une décision beaucoup moins risquée que celle que vous êtes sur le point de prendre. Une étude de faisabilité axée sur le client est le nouvel essai routier de l’entrepreneur. Les entrepreneurs qui avancent sans en faire une ignorent cela à leurs risques et périls.

Cet article a été extrait et adapté de Business Strategy Review, pour les dernières réflexions commerciales de tous les professeurs de la London Business School.

Outil

Examen rapide de la faisabilité de l’opportunité en sept parties

Votre concept d’entreprise

Décrivez le produit ou le service que vous comptez offrir.

Vos clients et leurs besoins

• Quelle est la douleur ou le besoin du client que votre produit ou service résoudra ?

• Auront-ils non seulement besoin, mais aussi envie de ce que vous avez à offrir ?

• Vont-ils vous payer un prix qui vous permet de gagner de l’argent ?

Le marché

• Quelle est la taille actuelle du marché ? Comment avez-vous estimé cela ?

• À quelle vitesse a-t-il augmenté au cours des 1-3-5 dernières années ?

• À quelle vitesse devrait-il croître au cours des trois et cinq prochaines années ?

• Existe-t-il d’autres segments de marché que vous pouvez atteindre ?

Concurrence & Industrie

• Qui d’autre fournit un produit ou un service identique ou similaire ?

• Quel sera votre avantage concurrentiel unique ?

• Est-il facile pour vous d’accéder à cet espace de marché ?

• Dans quelle mesure est-il facile pour d’autres d’entrer avec une offre identique ou légèrement modifiée ou de vous empêcher d’entrer sur cet espace de marché ?

Ressources

• Avez-vous réfléchi au montant d’argent dont vous aurez besoin et où et comment obtiendrez-vous le financement ?

• Avez-vous réfléchi aux ressources dont vous aurez besoin ? Matières premières, fournitures, équipements, emplacement, etc. ?

Équipe

• De qui avez-vous besoin dans votre équipe ? Qui avez-vous ? Où peut-on les trouver ??

• Qui avez-vous dans votre réseau personnel et professionnel ? De qui avez-vous besoin ? Comment allez-vous les trouver ?

Organisation

• Quels sont les facteurs critiques de succès qui sous-tendent votre entreprise ?

• Comment allez-vous les mesurer, les évaluer et les gérer ?

• Que devriez-vous considérer d’autre pour vous aider à évaluer cette opportunité ?

Rappelez-vous que…

Une décision « Go » signifie que la prochaine étape consiste à commencer à développer un plan de faisabilité complet, puis un plan d’affaires, et peut inclure le développement et le test de prototypes, le renforcement de l’équipe de direction et la recherche des financements nécessaires et internes, et les ressources et le soutien externes.

Une décision « No Go » est également un résultat valable et précieux d’un examen rapide de faisabilité qui permettra à l’entrepreneur d’économiser du temps et des dépenses qui auraient pu être consacrés à un concept qui n’a pas le potentiel de réussir sur le marché.