Par Jean Lepage
En innovation, l’échec n’est pas l’ennemi.
Le flou, oui. Cela crée de la confusion. Et un client confus n’achète pas.
Beaucoup de produits échouent non pas parce qu’ils sont mauvais, mais parce qu’ils veulent trop en faire.
- Trop de fonctionnalités.
- Trop de possibilités.
- Pas assez de clarté.
Car aussi séduisant que soit un produit — surtout quand on l’a imaginé, conçu et peaufiné soi-même — il n’a de valeur que si un marché réel le désire… et est prêt à payer pour l’obtenir.
L’illusion du produit parfait
Vous planchez sur le produit du siècle alors que vos clients vous demandent surtout une chose : de la clarté… et un produit juste suffisamment bon pour répondre à leur besoin réel.
Vous n’avez pas à exceller partout.
Chercher la perfection sur tous les fronts peut même nuire à votre entreprise en diluant vos ressources, votre message et votre proposition de valeur.
Les entreprises qui affichent une croissance soutenue de leur chiffre d’affaires et de leurs marges ont souvent délaissé le principe de la qualité totale au profit de celui de la pertinence client (customer relevance).
Elles ont compris que la valeur ne se mesure pas à la somme des fonctionnalités, mais à la capacité de résoudre un problème précis, mieux que les autres.
Il existe des centaines de critères sur lesquels une entreprise peut se positionner. Pourtant, la majorité des offres n’en mettent de l’avant qu’une dizaine — souvent les mêmes. Le véritable enjeu n’est donc pas d’en faire plus, mais de choisir consciemment où concentrer ses efforts.
Pour atteindre la pertinence client, une règle simple peut servir de cette boussole stratégique :
- Dominer sur un critère clé, celui qui compte réellement pour vos clients
- Vous différencier sur un second
- Être dans la moyenne sur les trois autres (parity)
Il ne s’agit pas de viser la médiocrité, mais d’assumer un choix stratégique clair : investir là où la valeur perçue est maximale.
L’illusion du produit universel
Depuis le début de sa carrière entrepreneuriale, Isabelle Bettez a vécu sa part de coups durs. Dans une entrevue accordée à La Presse, elle raconte comment certains de ces échecs ont façonné sa façon de concevoir l’innovation.
Au début des années 2000, Isabelle et son frère Jean-Sébastien développent, au sein de 8D Technologies, une plateforme technologique extrêmement avancée. Elle est flexible, puissante, polyvalente. Elle peut pratiquement tout faire.
Le problème ? Elle peut tout faire pour tout le monde.
La plateforme offrait des possibilités infinies et permettait aux clients de créer eux-mêmes leurs propres solutions. En théorie, c’était un rêve d’ingénieur. En pratique, un cauchemar commercial. Le produit ne se vendait pas.
« On avait de très bonnes conversations avec de grands joueurs, mais ça ne se concrétisait jamais en commandes. Or, quand tu es une entreprise, ton obsession, c’est de générer des ventes. Sans commandes, il n’y a pas de rentabilité. »
Ce que veulent vraiment les clients
Avec le recul, le constat est clair : les clients ne veulent pas réfléchir à ce qu’ils pourraient faire avec un outil aux mille possibilités. Ils veulent une solution claire, finie, qui règle un problème précis.
« On a compris que les gens veulent des solutions clés en main. Ils “embauchent” un produit pour faire un travail — un job-to-be-done. Il n’a pas besoin d’être parfait : juste assez bon pour accomplir ce travail. »
Un produit qui prétend tout faire demande trop d’efforts cognitifs, trop de décisions, trop de temps. Or, ce sont précisément les ressources que les clients n’ont pas.
« Arriver avec un outil pour “tout faire”, ça ne fonctionne pas. Il vaut mieux arriver avec un produit qui règle. Et ça, on l’a appris à la dure. »
Le faux départ entrepreneurial
Cette erreur — développer avant de valider — est fréquente. Tom Eisenmann, professeur à Harvard, la qualifie de faux départ.
« L’entrepreneuriat, c’est faire bouger les choses. Quoi de plus naturel que de se lancer rapidement dans l’ingénierie ou la programmation ? »
Le danger, c’est qu’il peut falloir quatre mois pour bâtir un produit, tenter de le vendre, réaliser qu’il ne fonctionne pas… puis pivoter. Si l’entrepreneur a sauté des étapes cruciales comme la découverte client ou le prototypage, ces mois sont perdus.
« Quand on n’a que 12 à 18 mois de capital devant soi, ça peut être fatal. »
Faire ses devoirs en amont permet d’éviter des années à tenter d’éduquer le marché sur un produit qui ne correspond pas à ses priorités réelles.
Transformer l’erreur en opportunité
Chez 8D Technologies, l’histoire ne s’arrête pas là.
Isabelle et son frère se mettent à chercher des entreprises ayant un problème clair et douloureux que leur plateforme pourrait résoudre. Ils identifient alors un enjeu précis dans le stationnement commercial : la fraude liée aux paiements par carte de crédit, dont la validité ne pouvait être vérifiée en temps réel.
À partir de leur plateforme, ils développent une solution de paiement sans fil en temps réel, parfaitement alignée avec ce besoin.
« Il y avait un véritable problème client et un bon timing. Deux ingrédients essentiels pour réussir la commercialisation d’un produit. »
La même plateforme servira ensuite de base à la création de BIXI, le système de vélos en libre-service, lancé à Montréal puis déployé sur quatre continents. BIXI figurera plus tard parmi les 25 innovations les plus marquantes des 25 dernières années selon Time Magazine.
L’état d’esprit avant tout
À ceux qui ont déjà conçu un produit trop large — ou qui s’apprêtent à le faire — cette histoire envoie un message clair : une erreur de positionnement n’est pas une fin en soi. Elle peut devenir un levier puissant… si l’on accepte de revenir au problème client.
Tout est une question d’état d’esprit.
Outils stratégiques pour éviter le piège du « tout faire »
- La courbe de valeur de Kim et Mauborgne (Stratégie Océan Bleu). Pour visualiser clairement ce qui crée de la valeur réelle pour le client — et ce qui n’en crée pas.
- Les 10 types d’innovation de Doblin. Pour élargir l’innovation au-delà du produit lui-même (modèle d’affaires, expérience, réseau, etc.).
- Job-to-Be-Done (JTBD). Pour formuler précisément le “travail” que le client cherche à accomplir, indépendamment de la solution.
- Lean Canvas / Business Model Canvas. Pour forcer la clarté sur le problème, la proposition de valeur et les segments clients avant de coder.
- Customer Discovery (Steve Blank). Pour valider les hypothèses terrain avant d’investir du temps et du capital en développement.
- MVP orienté problème (Problem-Solution Fit). Pour tester une solution minimale qui règle un problème clair, plutôt qu’un produit trop ambitieux.
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