Par Jean Lepage
La France n’a pas seulement créé des licornes. Elle a créé un système pour que les startups puissent grandir.
L’article d’Alain McKenna dans La Presse en juillet dernier, pose une question qui mérite qu’on s’y attarde : pourquoi la France réussit-elle aujourd’hui à faire émerger des entreprises comme Mistral, Doctolib, Qonto, BlaBlaCar ou Contentsquare, alors que le Québec peine encore à produire une nouvelle génération de champions technologiques?
La comparaison est inconfortable. Parce que le Québec n’est certainement pas dépourvu de ressources.
Nous avons des universités, des centres de recherche, des incubateurs, des accélérateurs, des fonds de capital de risque, Investissement Québec, BDC, des crédits d’impôt, des programmes d’innovation, des entrepreneurs talentueux et quelques entreprises technologiques de calibre mondial.
Et pourtant, quelque chose ne fonctionne pas suffisamment bien.
À mon avis, le problème tient moins à l’absence de ressources qu’à la façon dont elles sont organisées et reliées entre elles.
Je vois quatre problèmes principaux :
- Un problème d’architecture des ressources.
- Un problème d’éparpillement et de concentration des efforts.
- Une participation encore insuffisante des grandes entreprises au développement des startups.
- Un accès encore trop difficile aux premiers marchés, notamment publics.
Le problème n’est pas le manque de ressources
Le Québec dispose aujourd’hui d’un écosystème de soutien entrepreneurial extrêmement dense. Le répertoire InnoveICI recense plus de 700 organismes de soutien et plus de 200 programmes de financement, soit près de 1 000 ressources accessibles aux entreprises.
Le défi n’est donc pas nécessairement de créer de nouvelles ressources. Il est plutôt de permettre aux entrepreneurs de naviguer efficacement dans cet écosystème fragmenté, où les chevauchements sont nombreux et où il est parfois difficile de savoir qui fait quoi, à quel moment et pour quel besoin.
Il existe des programmes de financement, des incubateurs, des accélérateurs, des fonds spécialisés, des programmes de recherche et développement et maintenant même des mesures destinées à rapprocher les startups des entreprises établies.
La mesure québécoise Primo-adoptants, par exemple, a permis en 2025 de soutenir 30 projets pour un peu plus de 2,1 millions de dollars, afin de favoriser la collaboration entre startups et entreprises établies. Les projets représentaient une valeur totale de plus de 4,2 millions de dollars.
Le Québec possède également une stratégie de recherche et d’investissement en innovation 2022-2027, tandis qu’Investissement Québec dispose de plusieurs véhicules allant du financement d’amorçage au capital de croissance.
Même le financement des entreprises plus matures se structure davantage. En 2025, BDC a annoncé 500 millions de dollars supplémentaires pour son Fonds de croissance en capital de risque, destiné notamment aux entreprises innovantes ayant atteint un stade de développement avancé et présentant un fort potentiel d’expansion.
Alors, pourquoi avons-nous encore l’impression que l’écosystème tourne beaucoup autour de lui-même?
Parce qu’une bonne architecture de financement ne suffit pas à créer une entreprise en croissance.
Et surtout parce que financer l’innovation n’est pas la même chose que créer un marché pour l’innovation.
C’est là que la comparaison avec la France devient particulièrement intéressante.
Une startup a besoin de clients, pas seulement de capital
C’est probablement l’une des différences les plus importantes.
Une startup peut recevoir 500 000 $, 5 millions ou 50 millions de dollars en capital de risque.
Mais elle ne devient pas une grande entreprise parce qu’elle a levé des fonds.
Elle devient une grande entreprise lorsqu’elle réussit à vendre une solution à des clients, puis à multiplier ces ventes sur plusieurs marchés.
Autrement dit :
Le financement permet à une startup de survivre suffisamment longtemps pour trouver son marché. Le marché lui permet de devenir une entreprise en croissance.
La France a décidé d’agir beaucoup plus directement sur ce deuxième élément.
Son programme « Je choisis la French Tech » vise précisément à augmenter les achats de solutions provenant de startups et de scale-ups françaises par les grandes entreprises privées et les administrations publiques. L’objectif est de doubler les achats publics et privés auprès des startups d’ici 2027.
Et ce n’est plus simplement un slogan.
En juin 2026, 23 grands groupes français se sont engagés collectivement à consacrer plus de 2 milliards d’euros à l’achat de solutions provenant de startups et scale-ups de la French Tech. Plus de 830 entreprises et plus de 90 partenaires institutionnels participent au programme.
Voilà le changement de logique.
On ne demande plus uniquement :
« Comment pouvons-nous aider les startups? »
On demande aussi :
« Comment pouvons-nous devenir leurs premiers clients? »
C’est fondamentalement différent.
Le marché comme outil d’accompagnement
Cette approche mérite d’être soulignée parce qu’elle modifie notre définition même de l’accompagnement entrepreneurial.
Accompagner une startup, ce n’est pas seulement l’aider à préparer son pitch, trouver du financement, développer son modèle d’affaires ou recruter.
C’est aussi l’aider à obtenir son premier client significatif.
Et ce client peut parfois être plus important pour la survie et la croissance de l’entreprise qu’une nouvelle subvention.
La France travaille depuis plusieurs années à développer cette culture d’achat. En 2026, le programme Je choisis la French Tech est entré dans une nouvelle phase : l’État a créé un réseau d’ambassadeurs dans les ministères pour faciliter l’utilisation de solutions innovantes dans les achats publics, tandis que les grands groupes se sont engagés sur des volumes d’achat importants.
Mais il ne s’agit pas uniquement de demander aux grandes entreprises d’acheter des startups.
Il faut également changer la façon dont les grandes entreprises travaillent avec elles.
Dix ans après Hyperliens, le problème demeure
C’est exactement là que nous avions buté avec Hyperliens, une initiative au Québec.
En 2015, inspirée notamment de l’expérience française Big Up for Startup, cherchait à rapprocher de grandes entreprises et des startups afin de faire émerger des projets d’innovation ouverte.
L’idée était simple : une grande organisation possède des problèmes, des ressources et des marchés; les startups possèdent des technologies, de l’agilité et de nouvelles façons de faire. Il suffit de les mettre en relation.
En réalité, c’est beaucoup plus compliqué.
Le problème n’est pas simplement de trouver des startups.
Il faut trouver celles qui peuvent résoudre un problème précis de la grande organisation.
Il faut ensuite convaincre cette organisation de partager suffisamment son problème.
Il faut que la startup comprenne ses contraintes.
Il faut qu’un champion interne porte le projet.
Il faut traverser la conformité, les affaires juridiques, la sécurité informatique, les achats et les autres silos.
Et surtout, il faut réussir à passer du projet pilote au véritable contrat.
C’est là que le bât blesse.
Notre expérience avec Hyperliens montrait déjà que les startups avaient besoin d’un premier grand client pour tester et adapter leur solution, alors que la grande entreprise disposait précisément des moyens et de l’expertise nécessaires pour les accompagner.
Dix ans plus tard, le problème demeure.
Les grandes entreprises sont une pièce manquante de l’écosystème
Certains imaginent l’écosystème entrepreneurial comme une course de petits canards jaunes en plastique : plus on en met à l’eau, plus grandes sont les chances que quelques-uns atteignent l’arrivée.
L’image est amusante. Mais elle comporte une faiblesse fondamentale.
Un écosystème entrepreneurial ne se construit pas seulement en multipliant les startups.
Les expériences de plusieurs écosystèmes reconnus — de Boston à Boulder, de la Silicon Valley à Israël — montrent l’importance des grandes entreprises, des laboratoires de recherche, des donneurs d’ordre et des entrepreneurs expérimentés dans la création d’un environnement où de nouvelles entreprises peuvent émerger et croître.
Israël n’a pas simplement cherché à créer beaucoup de startups. Son modèle a favorisé des entreprises capables de devenir grandes : des équipes solides, une forte capacité technologique et de R-D, des produits pouvant répondre à des problèmes qui dépassent le marché israélien et, surtout, une orientation internationale dès le départ.
Cette différence est fondamentale pour le Québec. Dans un marché de huit millions d’habitants, une startup québécoise qui pense d’abord à conquérir le marché québécois risque de limiter son potentiel. L’accompagnement devrait donc progressivement passer de « créer une entreprise » à « créer une entreprise qui peut conquérir un marché mondial ».
Les grandes entreprises ne sont pas seulement des concurrents ou des acquéreurs potentiels.
Elles peuvent être :
- des premiers clients;
- des partenaires de co-développement;
- des laboratoires d’expérimentation;
- des sources de talents;
- des investisseurs;
- des acquéreurs éventuels;
- et surtout, des portes d’entrée vers les marchés internationaux.
C’est pourquoi la question n’est pas seulement :
Combien de startups créons-nous?
Elle devrait aussi être :
Combien de grandes entreprises travaillent réellement avec elles?
Pourquoi une grande entreprise québécoise prendrait-elle ce risque?
C’est probablement la question la plus importante.
Une grande entreprise n’a généralement aucune difficulté à acheter une solution qui existe déjà, qui a fait ses preuves et qui est utilisée par 500 clients.
Pourquoi prendrait-elle le risque d’être le premier ou le deuxième client d’une startup?
Elle devra :
- évaluer une jeune entreprise;
- négocier un contrat inhabituel;
- gérer des risques supplémentaires;
- mobiliser ses experts;
- adapter ses processus;
- parfois modifier ses systèmes;
- accepter qu’une première version ne fonctionne pas parfaitement.
Pour la startup, c’est une formidable occasion.
Pour la grande entreprise, c’est souvent une facture supplémentaire, un risque organisationnel et une consommation importante de temps interne.
C’est pourquoi il ne suffit pas de dire aux grandes entreprises :
« Soyez plus innovantes. Travaillez avec des startups. »
Il faut modifier les conditions dans lesquelles elles prennent cette décision.
La France ne crée pas seulement des fonds : elle travaille sur le comportement des acheteurs
C’est ici que l’expérience française devient particulièrement intéressante. La France n’a pas nécessairement un meilleur système parce qu’elle donne davantage d’argent au grand groupe qui investit.
Elle a surtout construit davantage de mécanismes qui rendent rationnel l’investissement du grand groupe. La France a BPI France, une banque publique française qui finance, garantit et accompagne les entreprises — notamment les startups, PME et ETI (entreprises de taille moyenne) — de l’innovation à la croissance et à l’international.
Je ne pense pas qu’il faut reproduire Bpifrance au Québec. C’est moins intéressant comme institution à copier que comme modèle d’architecture. Le Québec possède déjà plusieurs des mêmes morceaux — Investissement Québec, BDC, EDC, fonds privés, organismes d’innovation, incubateurs et accélérateurs. Ce qui semble davantage manquer est l’intégration de ces fonctions et, surtout, le lien entre financement, accompagnement, grands donneurs d’ordres, commercialisation et internationalisation.
Bpifrance ne se contente pas de financer les startups : son Hub travaille directement sur les relations entre startups et grands groupes. En 2024, il indique avoir réalisé 1 050 connexions d’affaires auprès de plus de 150 grands groupes.
Et en 2026, le programme DAPI de Bpifrance réunit notamment Valeo, Veolia, EDF, Biomérieux, Groupama et Groupe Avril pour transformer les directions achats en leviers d’innovation.
C’est une différence conceptuelle importante :
On ne cherche pas seulement à financer la startup. On cherche à créer le marché de la startup à l’intérieur du grand groupe.
Bpifrance ne s’est pas contentée de multiplier les fonds. Elle travaille aussi sur la capacité des grands groupes à acheter et intégrer l’innovation provenant des startups.
Son programme DAPI — Directions Achats Pour l’Innovation — accompagne les directions achats de grands groupes afin d’en faire de véritables partenaires de l’innovation et d’accélérer les collaborations avec les startups. En 2026, la troisième promotion réunit notamment Valeo, Veolia, AFP, EDF, Biomérieux, Groupama et le Groupe Avril. Bpifrance rapporte notamment des économies pouvant atteindre 400 000 euros par année dans certaines entreprises et le lancement accéléré de projets pilotes.
Une startup peut avoir du financement et pourtant ne jamais réussir à vendre à une grande entreprise.
Les obstacles peuvent être les processus d’achat, les exigences juridiques, les délais de décision, la gestion du risque et l’absence d’un interlocuteur capable de faire le pont entre le besoin du grand groupe et la solution de la startup.
Et si le prochain dollar public servait à créer des clients plutôt que des programmes?
C’est peut-être ici que le Québec doit revoir sa façon d’intervenir. Je ne proposerais pas de créer un nouveau fonds de capital de risque. Nous en avons déjà beaucoup.
Je ne proposerais pas non plus de créer un nouvel organisme d’accompagnement. Nous avons déjà un réseau extrêmement dense.
Je proposerais plutôt de prendre les ressources existantes et de créer une fonction de courtage et de facilitation des affaires entre grandes entreprises et startups.
L’objectif serait simple :
Faire passer une startup de « entreprise financée » à « entreprise qui vend ».
Une grande entreprise pourrait formuler un problème concret. Un intermédiaire spécialisé identifierait quelques startups capables de le résoudre. Il faciliterait les rencontres, aiderait à structurer le projet pilote et réduirait les obstacles administratifs.
Si le projet fonctionne, la grande entreprise devient cliente.
Et l’investissement financier peut venir après, plutôt qu’avant.
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Modèle traditionnel
Gouvernement → programme → financement → startup → recherche de clients
Modèle à développer
Grande entreprise → problème concret → startup → projet pilote → premier contrat → croissance → investissement privé
Dans le deuxième modèle, le financement devient progressivement la conséquence de la traction commerciale plutôt que son substitut.
Le rôle des régions : devenir des courtiers de marché
Cette transformation ne doit pas nécessairement venir entièrement de Québec ou de Montréal.
Une région comme la Mauricie, Lanaudière ou l’Outaouais peut jouer aussi un rôle déterminant.
Elle n’a pas besoin de créer son propre fonds ni son propre programme.
Elle peut devenir un courtier de marché.
Le principe serait simple.
1. Identifier les grands donneurs d’ordres régionaux
Pas nécessairement des multinationales.
Un organisme public. Une entreprise de 300, 500 ou 2 000 employés peut être un donneur d’ordre extrêmement important pour les PME innovantes de son territoire.
2. Partir des problèmes plutôt que des startups
Demander aux entreprises :
« Quels sont vos cinq problèmes que vous n’arrivez pas à résoudre? »
Automatisation, productivité, énergie, cybersécurité, recrutement, logistique, transformation numérique, gestion des matières résiduelles, etc.
3. Organiser des « défis d’affaires régionaux »
La région recherche ensuite, au Québec et ailleurs, les entreprises capables de répondre à ces problèmes.
Elle facilite les rencontres et accompagne le projet pilote.
4. Utiliser les fonds publics pour réduire le risque du premier contrat
C’est ici que quelques dollars publics peuvent avoir un effet de levier important.
Supposons qu’un projet pilote coûte 100 000 $. Une contribution publique de 25 000 ou 30 000 $ pourrait réduire le risque pour le grand donneur d’ordre, qui finance le reste.
Si la solution fonctionne, la startup obtient son premier client et le donneur d’ordre obtient une innovation qu’il a contribué à façonner.
Le financement public ne sert donc pas principalement à financer la startup.
Il sert à réduire le risque de la première transaction commerciale.
5. Mesurer les résultats commerciaux
Il faudrait alors cesser de mesurer uniquement :
- le nombre d’entrepreneurs accompagnés;
- le nombre de formations;
- le nombre de startups créées;
- les dollars investis.
Et mesurer plutôt :
- le nombre de grands donneurs d’ordres participants;
- le nombre de défis soumis;
- le nombre de startups mises en relation;
- le nombre de projets pilotes;
- le taux de conversion des pilotes en contrats;
- la valeur des contrats obtenus;
- les investissements privés déclenchés;
- les ventes hors région;
- les entreprises intégrées aux chaînes de valeur.
Ce sont ces indicateurs qui nous diraient si un écosystème entrepreneurial produit réellement de la croissance.
Trois régions, trois occasions
La stratégie pourrait évidemment être différente selon les territoires.
En Mauricie, l’occasion est de partir des grands secteurs industriels et manufacturiers et de faire des grands donneurs d’ordres des laboratoires d’innovation pour les PME régionales.
Dans Lanaudière, on pourrait davantage travailler autour des chaînes de valeur manufacturières, agroalimentaires, de la construction, de l’environnement et des services.
En Outaouais, la proximité d’Ottawa constitue un avantage particulier. Les grands marchés publics fédéraux, les organisations gouvernementales et les entreprises de la région pourraient devenir un terrain d’expérimentation et d’accès aux marchés beaucoup plus important pour les entreprises régionales.
La région n’a donc pas besoin de devenir un autre bailleur de fonds.
Elle peut devenir l’intermédiaire qui transforme un besoin d’entreprise en occasion de marché pour une startup.
Repenser l’accompagnement entrepreneurial
La leçon française ne consiste donc pas à copier la France, à créer un nouveau fonds ou à ajouter un autre programme à la longue liste québécoise.
Elle est beaucoup plus simple.
Nous avons construit un système qui sait relativement bien accompagner une startup jusqu’au financement. Nous devons maintenant construire un système qui sait mieux l’accompagner jusqu’au marché.
La France a lancé Je choisis la French Tech avec un objectif très concret : doubler les achats publics et privés auprès des startups d’ici 2027. En 2026, 23 grands groupes avaient déjà pris des engagements dépassant 2 milliards d’euros.
C’est peut-être la leçon la plus intéressante pour le Québec.
Nous mesurons beaucoup l’écosystème entrepreneurial par le nombre de startups créées, les capitaux levés et les emplois créés.
Mais un indicateur beaucoup plus révélateur de sa maturité serait de mesurer :
Combien de grandes entreprises québécoises achètent, testent, co-développent et investissent dans les startups québécoises?
Autrement dit, le prochain dollar public ne devrait peut-être pas servir à créer un nouveau fonds pour financer une startup de plus. Il pourrait servir à réduire le coût et le risque pour une grande entreprise qui accepte de devenir son premier client.
C’est là que se trouve, à mon avis, une différence fondamentale entre un écosystème qui finance des entrepreneurs et un écosystème qui fait réellement croître ses entreprises.
Et c’est peut-être aussi là que se trouve la prochaine grande étape pour le Québec : passer d’un écosystème de ressources à un écosystème de relations, de marchés et de croissance.
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