Par Jean Lepage

On imagine volontiers l’entrepreneur en conquérant de marchés, obsédé par les parts de marché, le rendement et la prochaine levée de fonds. L’histoire de Cascades raconte pourtant autre chose : celle d’entrepreneurs qui ont contribué à changer notre regard sur les déchets, la participation des employés et le rôle d’une entreprise dans la vitalité de sa communauté.

Et si le véritable moteur de certaines aventures entrepreneuriales n’était pas le profit, mais un problème que quelqu’un refuse d’ignorer ?

Partir du problème, pas du produit

Avant de devenir Cascades, l’entreprise familiale Lemaire s’intéressait déjà à la récupération des matières papetières. En 1964, Antonio, Bernard et Laurent Lemaire relancent un ancien moulin à Kingsey Falls pour produire du papier. Leur intuition repose sur une idée simple : ce que d’autres considèrent comme un rebut peut encore servir. Pourquoi jeter ce qui peut être récupéré et transformé ?

Le marché du papier recyclé n’était pas encore celui que nous connaissons aujourd’hui. Il fallait développer les procédés, adapter les équipements et convaincre les clients qu’une matière dévalorisée pouvait devenir une ressource. L’occasion d’affaires ne se présentait pas toute faite : il fallait contribuer à la faire exister.

C’est une constante chez les entrepreneurs qui transforment leur milieu. Ils partent d’une situation qui les dérange — un gaspillage, un besoin mal satisfait, une région qui perd ses emplois — et cherchent comment y remédier avec les moyens dont ils disposent. Le produit vient ensuite. Il évolue au fil des essais, des rencontres et des découvertes, parfois dans une direction que personne n’avait prévue au départ.

C’est aussi l’une des idées mises de l’avant par la London Business School dans un article consacré au rôle des entrepreneurs dans la transformation de la société. Un problème majeur peut devenir une occasion majeure, non pas parce qu’il constitue automatiquement un marché rentable, mais parce qu’il ouvre la possibilité d’imaginer une solution nouvelle.

L’entrepreneur ne se contente donc pas toujours de répondre à une demande existante. Il peut contribuer à faire reconnaître un besoin, à faire évoluer les comportements et à créer un marché qui n’existait pas encore.

Rassembler plutôt que convaincre

Un problème clairement nommé possède un pouvoir rare : il peut mettre les gens en mouvement.

À Kingsey Falls, le projet industriel de la famille Lemaire s’inscrivait dans une réalité locale bien concrète : la possibilité de maintenir et de développer une activité économique dans la communauté. La population s’est mobilisée pour soutenir cette initiative. L’entreprise ne représentait pas encore le grand groupe industriel qu’elle allait devenir, mais une possibilité de construire un avenir sur place.

Cette proximité entre l’entreprise et son milieu allait marquer l’histoire de Cascades. Elle rappelle qu’un projet entrepreneurial peut mobiliser bien davantage que des investisseurs et des clients. Il peut rallier des employés, des fournisseurs et des citoyens qui ont chacun leurs raisons de souhaiter sa réussite.

Le partage des profits instauré chez Cascades en 1967 prolonge cette philosophie. En associant les employés aux résultats de l’entreprise, les dirigeants reconnaissaient leur contribution à la réussite collective. L’entreprise ne se résumait plus à un capital investi et à une direction qui prend les décisions : elle reposait aussi sur les personnes qui, chaque jour, contribuaient à la faire fonctionner et à la développer.

Cette approche rejoint l’effectuation, une façon de comprendre l’entrepreneuriat qui met l’accent sur les moyens disponibles, les engagements progressifs et les partenariats. Plutôt que de tout miser sur un plan établi d’avance, l’entrepreneur construit son projet avec ceux qui acceptent de s’y joindre.

Un partenaire apporte rarement seulement de l’argent. Il peut offrir des compétences, des connaissances du marché, des contacts ou une nouvelle façon de voir le problème. Chaque engagement transforme les possibilités et peut ouvrir une voie que l’entrepreneur n’avait pas envisagée.

L’entrepreneur demeure celui qui prend l’initiative et assume les décisions. Mais il n’a pas besoin de détenir toutes les réponses. Une partie de son talent consiste à réunir des personnes capables de contribuer à une ambition commune.

La croissance comme conséquence

Beaucoup de dirigeants de petites entreprises croient qu’il faut, pour grandir, se concentrer presque exclusivement sur les ventes, les prix, les marges et les parts de marché. La croissance devient alors l’objectif auquel tout le reste doit se subordonner.

L’histoire de Cascades invite à considérer une autre logique. Une matière première sous-estimée, une volonté de faire autrement, des employés associés à la réussite et une communauté qui a intérêt au succès de l’entreprise peuvent aussi contribuer à créer un avantage concurrentiel.

Cela ne signifie pas que la croissance vient naturellement. Il faut développer les marchés, financer les équipements, perfectionner les procédés et bâtir une organisation capable de soutenir le développement. Mais l’ambition commerciale peut s’appuyer sur une conviction qui précède la recherche de rendement : celle qu’il existe une meilleure façon de faire les choses.

Les entrepreneurs devraient donc intégrer l’impact recherché à leur modèle d’affaires. Si la solution proposée répond réellement à un problème social ou environnemental, la croissance peut permettre d’en amplifier les retombées.

Il faut toutefois éviter de confondre croissance et progrès social. Une entreprise qui grossit n’améliore pas nécessairement la société. Tout dépend de ce qu’elle produit, des besoins auxquels elle répond et des conséquences de ses activités.

La bonne question n’est donc pas seulement : comment faire croître l’entreprise ? C’est aussi : qu’est-ce que cette croissance nous permettra d’accomplir ?

Dans le cas du recyclage, l’évolution du regard porté sur les matières récupérées illustre bien le potentiel de transformation. Ce qui était considéré comme un rebut peut devenir une ressource précieuse. Les entrepreneurs qui s’attaquent à des problèmes négligés sont parfois en avance sur leur époque. Ils doivent alors démontrer qu’une autre façon de faire est possible, avant même que les clients et les marchés soient prêts à la reconnaître.

L’entrepreneur ne transforme pas la société tout seul

Une bonne idée ne suffit pas. Pour passer d’une initiative prometteuse à une solution durable, l’entrepreneur doit réunir les conditions de son développement.

Il lui faut des clients prêts à essayer, des employés capables de faire évoluer le produit, des fournisseurs disposés à s’adapter, des investisseurs qui comprennent le projet et, parfois, des institutions prêtes à revoir leurs façons de faire.

C’est pourquoi les écosystèmes entrepreneuriaux comptent autant. Leur rôle ne consiste pas uniquement à financer les entreprises ou à leur offrir des services-conseils. Ils peuvent faciliter les rencontres, rapprocher des compétences complémentaires et rendre possibles des collaborations qui ne se seraient pas produites autrement.

Cette perspective interpelle directement les organismes de développement économique. Au lieu de se demander uniquement combien d’entreprises peuvent être créées, combien de capitaux peuvent être investis ou combien d’emplois peuvent être annoncés, ils peuvent aussi chercher quels problèmes importants demeurent sans solution et quels entrepreneurs sont en mesure de s’y attaquer.

Il ne s’agit pas d’abandonner les objectifs de productivité, de rentabilité ou de création d’emplois. Il s’agit plutôt de comprendre comment ces résultats peuvent découler d’une démarche entrepreneuriale qui crée une valeur reconnue par les clients et utile à la collectivité.

L’accompagnateur a alors un rôle particulier à jouer : aider l’entrepreneur à clarifier le problème, à vérifier ses hypothèses, à expérimenter ses solutions et à réunir les bonnes personnes, sans se substituer à lui dans les décisions. Le défi n’est pas de lui imposer un parcours prédéfini, mais de l’aider à avancer dans l’incertitude.

Ce que cela change pour vous

Vous n’avez pas besoin de réinventer l’industrie du papier pour entreprendre de cette façon. Trois questions peuvent servir de point de départ.

Quel problème me dérange assez pour que j’agisse ? Choisissez une situation que vous connaissez de près : un gaspillage, un service mal adapté, une difficulté récurrente chez vos clients ou un besoin auquel personne ne répond convenablement. Votre connaissance du terrain peut être plus précieuse qu’une idée spectaculaire.

Qui pourrait vouloir s’attaquer à ce problème avec moi ? N’attendez pas d’avoir une solution parfaite pour en parler. Présentez le problème à des clients potentiels, à des employés, à des fournisseurs ou à des partenaires. Écoutez leurs réactions. Certains vous aideront à préciser le besoin; d’autres apporteront des ressources ou des idées auxquelles vous n’aviez pas pensé.

Quel premier pas puis-je faire sans mettre en péril ce que j’ai déjà construit ? Plutôt que de tout miser sur une prévision, cherchez une expérience limitée qui vous permettra d’apprendre. Testez une hypothèse, réalisez un premier prototype ou obtenez un engagement concret. Vous pourrez ensuite ajuster votre démarche à la lumière de ce que vous aurez découvert.

Ces questions ne garantissent ni la réussite commerciale ni un impact social positif. Elles permettent cependant de commencer à agir sans prétendre tout savoir d’avance.

L’entrepreneur n’est pas seulement celui qui perturbe un marché ou transforme une idée en entreprise. Il peut aussi être celui qui rend visible un problème négligé, imagine une autre façon de le résoudre et donne à d’autres une raison de se joindre à lui.

L’histoire de Cascades nous rappelle que cette démarche peut transformer bien davantage qu’une entreprise. Elle peut faire évoluer notre rapport aux ressources, notre conception du travail et le rôle que nous accordons à la communauté dans la création de richesse.

Le changement ne naît pas toujours d’une grande vision. Il commence parfois par quelque chose que tout le monde voit, mais que personne n’a encore décidé de prendre en charge.

Et c’est peut-être là que l’entrepreneur devient un véritable artisan du changement social.