Par Jean Lepage

Cet article est adapté d’un autre article de Lynda Gratton, Selin Kesebir et Julia Gillard publié dans Think at London Business School.

Le savoir ne se résume pas à l’information que l’on possède. Il prend toute sa valeur lorsqu’il se transforme en compétences, permet d’innover et élargit ce qu’une entreprise est capable de produire.

En 30 secondes

• L’information ne suffit pas. Le savoir véritable se construit par l’expérience, la réflexion et la confrontation à des situations nouvelles.
• Les compétences font la différence. Une entreprise progresse lorsqu’elle transforme les connaissances de ses employés en capacités d’action collectives.
• La complexité ouvre des possibilités. Les travaux de Ricardo Hausmann et de César A. Hidalgo montrent l’importance des connaissances productives nécessaires pour fabriquer des produits diversifiés et complexes.
• Le savoir peut créer de la valeur. En approfondissant ses compétences et en en développant de nouvelles, une entreprise peut améliorer ses produits, se différencier et accéder à des marchés plus exigeants.

Savoir, ce n’est pas simplement en savoir plus

Nous confondons souvent la connaissance avec l’information. Nous accumulons des données, lisons des rapports, suivons des formations et consultons des experts. Nous connaissons les tendances du marché, les caractéristiques de nos concurrents et les nouvelles technologies. Mais sommes-nous pour autant mieux outillés pour agir?

On peut connaître les principes de la négociation sans savoir dénouer une impasse avec un client. On peut maîtriser les méthodes de gestion de projet sans réussir à mobiliser une équipe. On peut comprendre les propriétés d’une technologie sans savoir comment l’intégrer à un processus de production.

Entre l’information et l’action se trouve un espace que l’expérience permet d’explorer.

Dans leurs travaux sur la connaissance de soi, la psychologue organisationnelle Selin Kesebir et ses collaborateurs mettent en lumière le rôle de l’expérience, des relations humaines et de la réflexion dans la construction d’une compréhension plus profonde. Nous apprenons lorsque nos certitudes sont confrontées à la réalité, lorsque nos façons habituelles de faire ne suffisent plus et lorsque nous devons envisager d’autres réponses.

Il en va de même dans une entreprise. Une difficulté de production, une plainte récurrente, un projet qui dérape ou une occasion d’affaires inattendue peuvent devenir des situations d’apprentissage. Mais l’expérience ne produit pas automatiquement du savoir. Encore faut-il comprendre ce qui s’est passé, remettre en question ses hypothèses et modifier ses façons de faire.

Le savoir véritable ne se mesure donc pas uniquement à ce que nous connaissons, mais à ce que nous devenons capables de faire grâce à ce que nous avons appris.

De la connaissance à la compétence

Pour une entreprise, cette distinction est fondamentale. La connaissance peut être individuelle : un ingénieur comprend un phénomène, une technicienne maîtrise une opération délicate, un représentant connaît intimement les besoins de ses clients. La compétence apparaît lorsque cette connaissance peut être mobilisée pour accomplir une tâche, résoudre un problème ou produire un résultat.

Mais une entreprise ne se résume pas à la somme des compétences de ses employés. Elle doit aussi savoir les combiner pour former quelque chose d’autre, de nouveau, d’unique.

La conception d’un produit peut exiger des connaissances en matériaux, en mécanique, en électronique et en logiciel. Sa fabrication suppose de coordonner les opérations, de contrôler la qualité et de maîtriser les approvisionnements. Sa commercialisation demande de comprendre les clients et de démontrer la valeur de la solution proposée.

Ces compétences sont distribuées entre différentes personnes et parfois entre plusieurs organisations. La capacité de les réunir, de les coordonner et de les faire évoluer constitue un savoir-faire collectif qui se développe avec le temps.

C’est pourquoi une entreprise peut posséder des équipements modernes et des employés qualifiés sans parvenir à innover autant qu’elle le souhaiterait. Elle peut manquer de mécanismes pour faire circuler les connaissances, d’occasions d’expérimenter ou de capacité à transformer les apprentissages individuels en pratiques collectives.

La question n’est donc pas seulement de savoir quelles connaissances l’entreprise possède, mais comment elle les mobilise pour développer ses compétences.

La complexité économique : ce que nous sommes capables de produire

Cette réflexion rejoint les travaux de Ricardo Hausmann et de César A. Hidalgo sur la complexité économique. Leur approche part d’une idée importante : la prospérité d’une économie dépend notamment de la diversité des connaissances productives qu’elle est capable de mobiliser. Les ressources naturelles, les équipements et les capitaux comptent, mais ils ne suffisent pas à expliquer pourquoi certains territoires fabriquent des produits sophistiqués alors que d’autres se concentrent sur un éventail plus restreint d’activités.

Un produit complexe nécessite généralement la combinaison de nombreuses compétences complémentaires. Il faut savoir concevoir, fabriquer, assembler, contrôler et commercialiser. Ces connaissances ne résident pas nécessairement dans une seule personne ou une seule entreprise. Elles sont réparties dans un réseau de travailleurs spécialisés, de fournisseurs, de clients et d’organisations.

J’avais déjà mentionné dans un blogue précédent que le savoir-faire nécessaire pour fabriquer un avion comme le Dreamliner de Boeing est partagé à travers un vaste réseau mondial composé de centaines d’organisations de toute taille.

Les 140 000 employés de Boeing ne sont pas suffisants pour en fabriquer un seul. Boeing ne peut fabriquer que de 10% à 15 % de l’avion. Cela vous donne une perspective de l’agrégation de savoir-faire impliqué dans un produit aussi complexe. La production d’un avion nécessite la coopération de millions d’inconnus à travers le monde. Des mineurs qui extraient le fer pour en faire de l’acier, aux spécialistes de l’aérodynamisme.

Le rapprochement avec l’entreprise est éclairant. Une organisation qui maîtrise plusieurs compétences complémentaires dispose potentiellement d’un éventail plus large de possibilités qu’une organisation limitée à une seule spécialité. Elle peut être mieux placée pour résoudre des problèmes techniques complexes, concevoir de nouveaux produits ou s’aventurer dans des activités voisines de celles qu’elle exerce déjà.

Cela nous invite à considérer les connaissances productives comme une ressource stratégique, capable d’élargir les possibilités de développement.

Développer ses savoirs pour créer davantage de valeur

Imaginons un fabricant de composants métalliques qui fournit des pièces selon les spécifications de ses clients.

Son premier levier de développement consiste à mieux faire ce qu’il fait déjà. En améliorant ses réglages, en réduisant les défauts et en perfectionnant ses méthodes, il peut accroître sa productivité et la fiabilité de ses livraisons.

Un deuxième levier consiste à combiner autrement ses compétences. En rapprochant les connaissances de ses opérateurs, de ses ingénieurs et de son équipe commerciale, il peut découvrir des façons de simplifier une pièce, d’améliorer sa résistance ou de réduire le coût de son utilisation.

Un troisième levier consiste à acquérir de nouvelles compétences. En approfondissant ses connaissances des matériaux, en développant ses capacités de conception ou en maîtrisant des procédés de fabrication plus avancés, il pourrait accéder à des applications plus exigeantes et participer davantage à la conception des produits de ses clients.

Dans ce dernier cas, l’entreprise ne fait pas simplement mieux ce qu’elle faisait auparavant. Elle devient capable de faire quelque chose qu’elle ne savait pas faire.

Cette évolution peut transformer sa position sur le marché. Au lieu de vendre uniquement une pièce fabriquée selon un plan fourni par le client, elle peut proposer une solution technique, participer au développement d’un produit ou prendre en charge une étape supplémentaire de sa réalisation.

Elle peut ainsi se différencier, renforcer sa relation avec ses clients et, si les conditions commerciales le permettent, capter une plus grande part de la valeur créée.

Le mécanisme mérite d’être souligné : le développement des savoirs élargit les capacités productives de l’entreprise; ces nouvelles capacités ouvrent des possibilités d’innovation; certaines de ces innovations peuvent ensuite se traduire en valeur économique.

Le résultat n’est jamais garanti. Entre une compétence nouvellement acquise et une activité rentable, il faut encore trouver un marché, mobiliser des ressources et construire une proposition de valeur pertinente. Mais sans l’acquisition de nouvelles capacités, certaines possibilités demeurent tout simplement hors de portée.

Comment une entreprise apprend-elle à faire davantage?

Le développement des compétences ne passe pas uniquement par la formation. Celle-ci peut être indispensable, mais elle gagne à s’inscrire dans une démarche plus large.

Une entreprise peut commencer par examiner ce qu’elle sait déjà faire, y compris les choses qu’elle tient pour acquises. Quelles difficultés parvient-elle à résoudre mieux que ses concurrents? Quels savoir-faire sont concentrés entre les mains de quelques employés expérimentés? Quelles demandes de clients ne peut-elle pas encore satisfaire?

Elle peut ensuite déterminer quelles compétences lui permettraient d’améliorer ses activités ou d’explorer de nouvelles possibilités. Il ne s’agit pas d’accumuler les connaissances pour elles-mêmes, ni de suivre toutes les tendances technologiques. Il s’agit de choisir ce qu’il vaut la peine d’apprendre en fonction des ambitions de l’entreprise.

L’apprentissage doit aussi se poursuivre dans l’action. Des projets pilotes, des essais en production, des collaborations avec des clients ou des partenariats avec des centres de recherche permettent de confronter les idées à la réalité. Les résultats, y compris ceux qui déçoivent les attentes, deviennent alors des occasions de mieux comprendre les problèmes et d’ajuster les solutions.

Enfin, l’entreprise doit faire circuler ce qu’elle apprend. Les connaissances acquises par une personne ne deviennent pas nécessairement une compétence collective. Il faut les transmettre, les documenter lorsque c’est utile et les intégrer aux méthodes de travail.

Cette démarche exige un environnement où les employés peuvent poser des questions, signaler les problèmes et remettre en cause certaines habitudes. Elle demande également du temps et une direction capable de relier l’apprentissage aux choix stratégiques.

L’entrepreneur n’a pas à détenir toutes les réponses. Son rôle consiste plutôt à reconnaître les compétences existantes, à repérer celles qui manquent et à créer les conditions pour que l’entreprise apprenne à accomplir ce qu’elle ne maîtrise pas encore.

Le savoir comme investissement stratégique

Le savoir est souvent présenté comme un actif immatériel, difficile à mesurer et dont les retombées peuvent sembler lointaines. Pourtant, ses effets peuvent être très concrets : une opération mieux maîtrisée, un produit plus fiable, un problème technique résolu, un nouveau client servi ou une activité auparavant inaccessible devenue possible.

Sa valeur ne réside pas uniquement dans l’information accumulée, mais dans la capacité qu’elle donne à l’entreprise de prendre de meilleures décisions, de résoudre des problèmes plus difficiles et d’élargir son offre.

Cette perspective modifie aussi notre manière de penser la croissance. Une entreprise n’a pas nécessairement besoin de commencer par investir dans de nouveaux équipements, d’embaucher massivement ou de conquérir un marché entièrement différent. Elle peut d’abord chercher à comprendre quelles compétences elle possède, quelles combinaisons elle pourrait exploiter et quels savoirs supplémentaires lui permettraient de franchir une nouvelle étape.

L’investissement dans les connaissances devient alors un investissement dans les possibilités futures de l’entreprise. La capacité collective à développer et à combiner des compétences contribue à déterminer la variété des produits que les entreprises peuvent fabriquer et la complexité des activités qu’elles peuvent exercer.

Apprendre pour devenir capable de faire autrement

Nous revenons à la question initiale : que signifie véritablement savoir?

À l’échelle individuelle, le savoir transforme notre manière de comprendre une situation et d’y réagir. À l’échelle de l’entreprise, il se traduit en compétences, en nouvelles capacités productives et en possibilités d’innovation. À l’échelle d’une économie, il contribue à la diversité et à la complexité des activités qui peuvent y prendre forme.

Ces transformations ne sont pas automatiques. L’expérience peut se répéter sans enseigner grand-chose. Une entreprise peut investir dans la formation sans modifier ses pratiques. Un territoire peut disposer de ressources et de talents sans parvenir à les réunir dans des activités productives plus complexes.

Le défi consiste à créer les conditions qui permettent au savoir de circuler, de s’enrichir et de se traduire en capacité d’agir.

Dans un monde où l’information est de plus en plus accessible, l’avantage ne revient pas nécessairement à ceux qui en accumulent le plus. Il peut revenir à ceux qui savent la mettre à l’épreuve, en tirer des enseignements et la combiner avec d’autres connaissances pour accomplir ce qu’ils ne savaient pas encore faire.

La question stratégique n’est donc pas seulement : que savons-nous? C’est aussi : que sommes-nous capables de faire grâce à ce que nous savons, et que devons-nous apprendre pour créer davantage de valeur?